Eine People-Operations-Leiterin geht am ersten verordneten Montag der Rückkehr durch die Etage und zählt vierzehn Menschen an Schreibtischen, die für sechzig gedacht sind. Der Willkommenslunch kam vom Caterer, das Banner klebt noch an der Wand, und das Büro ist weitgehend leer. Über ihr hat ein CEO entschieden, dass das Team zurückkommt. Unter ihr sitzt ein Team, das nicht zurückkommen will. Sie kann die Vorgabe nicht ändern, und sie trägt die Verantwortung dafür, ob das Büro den Arbeitsweg wert erscheint.
Diese Lücke zwischen Anordnung und Stimmung ist das Thema dieses Artikels. Eine Führungskraft, die sich im Januar 2025 an die Arbeitsplatz-Ratgeberkolumne Ask a Manager wandte, benannte sie präzise: „zwischen den Stühlen“, ohne Weisungsbefugnis über die Regel, aber mit voller Verantwortung für den Raum. Ob der Titel HR-Leitung, People Operations, interne Kommunikation oder Facility-Management lautet, die Aufgabe bleibt dieselbe.
Suchen Sie nach „Return-to-Office-Ideen“, und die erste Seite liefert hundert Aktivitäten: Welcome-Back-Bingo, Schnitzeljagden, Werbeartikel mit Firmenlogo, Happy Hours. Die Ideen, die Kultur wirklich wieder aufbauen, haben ein Merkmal gemeinsam, das diese Listen auslassen. Sie folgen einem festen Rhythmus, und jemand misst, ob sie gewirkt haben. Ein Willkommenslunch füllt das Büro für einen Tag. Das soziale Gefüge wieder aufzubauen, das ausfranst, sobald ein Team keinen Raum mehr teilt, verlangt ein wiederholbares Programm. Was folgt, sortiert die Ideen danach, wofür Mitarbeiter laut Belegen tatsächlich erscheinen, erklärt den Mechanismus, der aus einem guten Tag eine wöchentliche Gewohnheit macht, und gibt Betreibern einen Weg, zu erkennen, ob irgendetwas davon gewirkt hat.
Warum die meisten Return-to-Office-Ideen bis zur dritten Woche verpuffen
Das Willkommens-Event ist für Tag eins gebaut. Das Problem, vor dem Betreiber tatsächlich stehen, kommt in Woche sechs. Bis dahin ist das Banner abgehängt, der Catering-Lunch nur noch Erinnerung, und der Arbeitsweg ist genauso lang wie eh und je. Die Anwesenheit driftet zurück zu dem, was die Leute vor dem Event ohnehin taten. Der Tag war optimiert; die Wochen waren es nicht.
Was Anordnungen übersehen
Kultur erodiert nicht so, wie eine Maschine kaputtgeht, auf einen Schlag und sichtbar. Sie wird dünner. Gemeinsamer Kontext, das Wissen, woran andere Teams arbeiten, wer neu dazugekommen ist, was der aktuelle Running Gag ist, verfällt langsam, wenn Menschen sich nicht mehr persönlich begegnen. Schwache Bindungen, die losen Verbindungen zu Menschen außerhalb des eigenen Teams, gehen zuerst verloren, weil sie nie von geplanten Meetings zusammengehalten wurden. Sie lebten in Fluren und Kaffeeschlangen. Ein zweistündiges Event kann Monate ausgedünnter Verbindung nicht wiederherstellen, so wenig wie ein großes Abendessen ein Jahr wiedergutmacht, in dem man einen Freund nicht angerufen hat.
Die Zahlen sagen, dass die Anordnung allein die Lücke nicht schließt. MIT Sloan Management Review berichtete im November 2024, dass die US-Büroauslastung seit einem Jahr „bei 50 % der Vor-Pandemie-Norm verharrte“, obwohl Amazon, Google, IBM und andere große Arbeitgeber medienwirksame Rückkehr-Anordnungen erließen. Die Richtlinie bewegte sich in die eine Richtung. Das Verhalten folgte größtenteils nicht.
Anwesenheit wird also Woche für Woche gewonnen, nicht einmalig verordnet. Die Ideen, die Kultur wieder aufbauen, müssen ein Rhythmus sein, kein einmaliger Coup.
Wofür Mitarbeiter tatsächlich erscheinen (und was Arbeitgeber stattdessen immer wieder kaufen)
Ein Return-to-Office-Budget wird verteilt wie die meisten Budgets, hin zu Dingen, auf die man leicht zeigen kann. Ein Fahrradraum. Eine monatliche Happy Hour. Werbeartikel auf jedem Schreibtisch. Die schwierigere Frage, die man beim Ausgeben gern überspringt, ist, ob irgendetwas davon einen echten Grund beseitigt, aus dem Menschen zu Hause bleiben.
Das Personalvermittlungsunternehmen Hays stellte diese Frage beiden Seiten. In einer von Raconteur im September 2023 berichteten Untersuchung, die überwiegend britische Arbeitsplätze abdeckte, war die Kluft zwischen dem, was Arbeitgeber anboten, und dem, was Beschäftigte wollten, groß und durchgängig. Fahrradabstellplätze hatten 49 % der Arbeitgeber eingerichtet; 13 % der Beschäftigten sagten, das würde sie zurückholen. Mehr soziale Events boten 48 % der Arbeitgeber an; 27 % der Beschäftigten wollten sie. Die Anreize, nach denen Beschäftigte tatsächlich fragten, liefen in die andere Richtung. Bezuschusstes oder kostenloses Essen wünschten sich 45 % der Beschäftigten, angeboten wurde es von nur 32 % der Arbeitgeber. Bezuschusste Fahrtkosten wünschten sich 46 %, angeboten wurden sie von gerade einmal 18 %.
Das Muster ist eindeutig
Das Muster ist eindeutig. Beschäftigte wollen, dass die direkten Kosten des Erscheinens gedeckt werden: der Arbeitsweg, das Mittagessen, die Ausgaben, die das Büro finanziell zum schlechteren Deal machen als den Küchentisch. Arbeitgeber neigen dazu, Annehmlichkeiten zu kaufen, den Fahrradraum und den Social-Kalender, Dinge, die nach Mühe aussehen und sich gut fotografieren lassen, aber nicht berühren, was der Tag einen Mitarbeiter kostet.
Eine separate US-Umfrage von NORC at the University of Chicago, zusammen mit einem SHRM-Panel durchgeführt und im November 2023 veröffentlicht, fand die deutlichere Variante desselben Problems: Neun von zehn Arbeitgebern hatten überhaupt keinen neuen Return-to-Office-Anreiz eingeführt. Als NORC die Beschäftigten fragte, was helfen würde, war die häufigste Antwort zusätzliche Bezahlung für Bürotage, gefolgt von Essen, Annehmlichkeiten und Pendlerzuschüssen. Die Liste dreht sich vor allem um Kosten.
Der Irrtum, den es rundheraus zu korrigieren lohnt, ist die Annahme, ein besseres Gebäude erledige die Aufgabe. HR Dive hielt in einem Bericht über eine EY-Umfrage unter mehr als 17.000 Beschäftigten fest, dass Beschäftigte in „Class-A“-Immobilien keinen signifikanten Unterschied im bevorzugten Arbeitsort zeigten, verglichen mit Beschäftigten in gewöhnlichen Büros. Eine schönere Lobby ändert nichts an der Rechnung einer neunzigminütigen Hin- und Rückfahrt. Bevor ein Betreiber Geld ausgibt, ist der Test einfach: Beseitigt dieser Benefit eine echte Hürde, oder sieht er nur nach Fürsorge aus?
Return-to-Office-Ideen, die den Arbeitsweg wert sind
Stellen Sie sich das Planungsmeeting vor: ein Whiteboard mit fünfundzwanzig Aktivitätsideen und ein Budget, das vielleicht sechs davon abdeckt. Die nützliche Frage ist nicht, welche Ideen gut sind. Sie lautet, welche eine Aufgabe erfüllen, die die anderen nicht können. Nach ihrer Aufgabe sortiert, fallen die lohnenden Ideen in vier Gruppen, und ein Programm braucht alle vier.
Einen gemeinsamen Tag verankern
Wählen Sie einen Wochentag, an dem das gesamte Team da ist, und sorgen Sie dafür, dass sich der Weg an diesem Tag lohnt. Zwei von Raconteur berichtete Fälle zeigen, was ein starker Ankertag mit der Anwesenheit macht. Time Etc, ein britisches Unternehmen für virtuelle Assistenz, führte zweimal wöchentlich kostenlose, vom Koch zubereitete Mittagessen ein; nach Angaben seines Gründers und Geschäftsführers stieg die Anwesenheit an diesen Tagen um rund 20 %. The Stag Company, ein Eventunternehmen aus Brighton, ergänzte donnerstags soziale Events, Buffet-Mittagessen und kostenlose Getränke; die Marketingleitung berichtete, dass sich die Büroanwesenheit verdoppelte und der durchschnittliche Mitarbeiter einmal pro Woche statt alle zwei Wochen kam. Beide sind vom Unternehmen selbst gemeldete Zahlen, keine geprüften, aber die Richtung stimmt überein: Konzentrieren Sie die guten Dinge auf einen benannten Tag, und die Leute organisieren sich darum herum.
Schwache Bindungen wieder aufbauen
Die Verbindungen, die am schnellsten ausfransen, sind die losen: die Kollegin zwei Teams weiter, der neue Mitarbeiter, den außerhalb seines eigenen Teams niemand kennengelernt hat. Diese schwachen Bindungen tragen Informationen und ein Zugehörigkeitsgefühl durch eine Organisation, und sie sind das Erste, was dünner wird, wenn ein Team kein Gebäude mehr teilt. Programme, die bewusst Teamgrenzen überschreiten, leisten Reparaturarbeit, die ein Abteilungs-Standup nie leisten wird, ob das nun ein abteilungsübergreifender Mixer ist, eine interessenbasierte Gruppe, ein Lunch-and-Learn oder eine Session, die neue Mitarbeiter mit langjährigen Kollegen zusammenbringt.
Meilensteine im Raum feiern
Anerkennung, Feiern von Projekterfolgen und Jubiläen wanderten in den Remote-Jahren still in Chat-Kanäle ab. Die emotional bedeutsamen Momente wieder vor Ort zu holen, ein abgeschlossener Deal, der vor versammelter Etage verkündet wird, ein fünfjähriges Jubiläum, das persönlich begangen wird, gibt den Menschen einen Grund, da zu sein, den eine wiederkehrende Kalendereinladung nicht liefern kann.
Reibung beseitigen
Die Hürden, die die Daten benannt haben, werden hier direkt angegangen: Budgets für die Gestaltung des Arbeitsplatzes, Unterstützung beim Arbeitsweg oder Nahverkehr, verlässliche Ruhezonen für konzentriertes Arbeiten und planbare Schreibtischbuchung, damit niemand ins Büro fährt, um einen Platz zu jagen. Der stärkste Beleg dafür, dass Reibungsabbau wirkt, stammt aus einer randomisierten kontrollierten Studie, die im Juni 2024 in Nature veröffentlicht wurde. Beim chinesischen Reiseunternehmen Trip.com senkte ein Hybridmodell die Mitarbeiterfluktuation um etwa ein Drittel, mit besonders großen Bindungseffekten bei Beschäftigten mit langem Arbeitsweg und ohne messbaren Leistungsabfall über die folgenden zwei Jahre der Bewertungen. Es ist ein einzelnes Unternehmen, aber eine kontrollierte Studie und keine Umfrage, was sie zum belastbarsten kausalen Beleg in diesem Feld macht: An einigen Tagen den Arbeitsweg wegzunehmen, hielt Menschen im Unternehmen, ohne die Leistung zu kosten.
Der Ankertag-Mechanismus: warum ein großartiger Tag drei verstreute schlägt
Eine verbreitete Anordnung lautet „drei Tage pro Woche im Büro“ und hört da auf. Sie benennt eine Menge und überspringt die Koordination. Dürfen die Leute ihre Tage selbst wählen, verteilen sie sich, und das absehbare Ergebnis ist eine Etage, die an jedem Wochentag halb leer ist. Ein Mitarbeiter, der in Erwartung von Energie und Zusammenarbeit ins Büro fuhr, findet dieselben leeren Schreibtische vor, die auch zu Hause auf ihn warten, und schließt still, dass sich das Büro nicht lohnt. Die Anordnung war auf dem Papier erfolgreich. Das Kulturziel scheiterte.
Der Ankertag löst ein Koordinationsproblem, kein Motivationsproblem. Wenn alle wissen, dass Dienstag der Tag ist, ist die Etage dienstags verlässlich voll. Das Mittagessen lohnt das Catering, die Führung ist präsent, und teamübergreifende Arbeit kann stattfinden, weil das andere Team ebenfalls da ist. Sich selbst überlassene Mitarbeiter tun bereits eine grobe Version davon. Die Büroanwesenheit ballt sich stark um die Wochenmitte: Kastle Systems, das in Tausenden US-Bürogebäuden Ausweis-Scans misst, findet den Dienstag als verlässlichsten Höhepunkt und Montag und Freitag als Tiefpunkte.
Der Zug des Betreibers besteht darin, dieses Muster nicht länger zu bekämpfen, sondern es zu nutzen. Ein knappes Budget gleichmäßig auf fünf Tage zu verteilen, ergibt fünf mittelmäßige Tage. Den Catering-Lunch, die Präsenz der Führung, die All-Hands-Stimmung und die teamübergreifende Arbeit auf den einen Tag zu legen, an dem das Büro ohnehin am vollsten ist, ergibt einen Tag, um den herum die Leute planen. Verbindung braucht eine kritische Masse an Menschen am selben Ort zur selben Zeit, und nur der Ankertag liefert sie verlässlich. Ein hervorragender verankerter Tag baut mehr auf als drei schwach besuchte. Wählen Sie den Tag, verteidigen Sie ihn im Kalender, und machen Sie ihn zu dem Tag, den niemand verpassen will.
Machen Sie aus Rückkehr-Momenten den Beweis, dass die Kultur wieder wächst
Angenommen, der Ankertag funktioniert. Das Mittagessen kommt an, zwei Teams, die seit Monaten nicht miteinander gesprochen haben, skizzieren am Ende gemeinsam an einem Whiteboard, ein Projekterfolg bekommt echten Applaus. Dann gehen alle nach Hause, und der Teil des Teams, der an diesem Tag nicht da war, ahnt nichts davon. Der gute Tag verdunstet, statt sich zu summieren.
Kulturwandel ist schwer zu steuern, weil er größtenteils unsichtbar ist. Eine Führungskraft kann nicht so auf ihn zeigen wie auf den Umsatz auf einem Dashboard. Events, die etwas Sichtbares hervorbringen, Fotos, einen kurzen schriftlichen Rückblick, einen Anerkennungspost, eine fortlaufende Chronik der Momente im Büro, lösen zwei Probleme auf einmal.
Momentum
Das erste ist Momentum. Menschen, die den Ankertag ausgelassen haben und dann sehen, was sie verpasst haben, erscheinen beim nächsten Mal mit höherer Wahrscheinlichkeit. Das ist die gesunde Form von FOMO: keine künstlich erzeugte Verknappung, sondern schlicht ein ehrlicher Beleg eines guten Tages, der seine eigene Werbung macht.
Signal
Das zweite ist das Signal. Ein steter Strom echter Momente im Büro ist ein Beleg, für das Team und für die Führung, die das Budget bewilligt hat, dass das Programm etwas bewirkt. Wenn die einzige Spur eines Return-to-Office-Programms ein Budgetposten ist, liest es sich als Kostenfaktor. Wenn es eine sichtbare Spur hinterlässt, liest es sich als Kultur.
Die praktischen Varianten sind anbieterneutral und günstig im Start: ein Recap-Kanal, in dem nach jedem Ankertag jemand ein paar Fotos und einen Absatz postet, ein geteilter Fotostream von Events, ein Bildschirm oder eine physische Wand im Büro, die die Momente des Quartals zeigt, Inhalte, die Mitarbeiter beim Event selbst erstellen, statt sie hinterher vom Marketing inszenieren zu lassen. Für einen wiederkehrenden Ankertag oder eine Meilensteinfeier übernimmt eine selbstlaufende Fotostation dieselbe Aufgabe, ohne auf einen eigens bestellten Fotografen angewiesen zu sein: Das HALO-Kit von Simple Booth ist in unter einer Minute aufgebaut und lässt Mitarbeiter sich jede Aufnahme selbst per QR-Code, E-Mail oder SMS zuschicken, wobei jedes Foto in einer gemeinsamen Galerie landet, aus der sich der Recap-Kanal bedienen kann. Das Prinzip lautet, Rückkehr-Momente so zu gestalten, dass sie eine Spur hinterlassen. Ein Moment, der keine Aufzeichnung hinterlässt, geschieht nur ein einziges Mal.
Woran Sie erkennen, ob es funktioniert: eine Return-to-Office-Scorecard
Nach einem halben Jahr stellt eine Finanzleitung dem People-Team eine faire Frage: Funktioniert das Programm? Wenn die einzige ehrliche Antwort „Die Mittagessen scheinen gut anzukommen“ lautet, steckt das Budget bereits in Schwierigkeiten. Ein Return-to-Office-Programm ist ein Budgetposten, und es sollte mit Zahlen verteidigt werden. Vier davon sollten Sie verfolgen.
Anwesenheitszuwachs
Die erste ist der Anwesenheitszuwachs: die Auslastung an Programmtagen, gemessen an gewöhnlichen Basistagen. Die zweite ist die Stimmung, erfasst über eine kurze Puls-Umfrage, die oft genug wiederholt wird, um einen Trend zu zeigen. Die dritte ist das Verhältnis von freiwilliger zu angeordneter Anwesenheit, das zählt, weil Regelbefolgung und Präsenz nicht dasselbe sind. Owl Labs’ State of Hybrid Work fand heraus, dass 43 % der Hybrid-Beschäftigten bereits „Coffee-Badging“ betreiben, also gerade lange genug erscheinen, um gesehen zu werden, und dann wieder gehen. Zutrittsdaten, die nur Eingänge zählen, übersehen das; ein Programm, das Kultur wieder aufbaut, will Menschen, die bleiben. Die vierte ist die Bindung, besonders die bedauerliche Fluktuation unter den Menschen, die das Unternehmen am wenigsten verlieren will.
Die Rechnung lohnt sich
Es lohnt sich, die Rechnung explizit zu machen. Nehmen Sie ein Unternehmen mit 150 Mitarbeitern, das einen wöchentlichen Ankertag mit Catering-Lunch zu 17 € pro Kopf veranstaltet. Das sind 2.550 € pro Ankertag, über rund fünfzig Arbeitswochen also etwa 127.500 € im Jahr. Rechnen Sie ein bescheidenes Budget für Aktivitäten, Anerkennung und das eine oder andere größere Event hinzu, und das Programm landet bei rund 140.000 € im Jahr.
Stellen Sie dem die Kosten gegenüber, Menschen zu verlieren. Gallup schätzt, dass der Ersatz eines Mitarbeiters etwa die Hälfte bis das Zweifache seines Jahresgehalts kostet, gerechnet mit Rekrutierung, Produktivitätsverlust und Einarbeitungszeit. Bei einem Mitarbeiter auf mittlerer Ebene mit 60.000 € Jahresgehalt sind das zwischen rund 30.000 € und 120.000 € pro Abgang. Ein Programm für 140.000 €, das auch nur zwei solcher Abgänge im Jahr verhindert, hat sich mehr als bezahlt gemacht, sobald die Ersatzkosten in der oberen Hälfte dieser Spanne liegen; am unteren Ende muss es vier oder fünf Menschen halten, um die Kosten zu decken. So oder so lautet der Vergleich, den ein Betreiber in die Finanzabteilung mitbringt, nicht „Das Mittagessen kostet 127.500 €“. Er lautet „Das Programm kostet 140.000 €, und eine einzige verhinderte Kündigung holt ein Fünftel bis fast alles davon wieder herein.“
Die genauen Zahlen unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen. Der Punkt ist, dass ein Programm, das mit Anwesenheits-Deltas, Stimmungstrends und einem Bindungsvergleich verteidigt wird, eine Budgetprüfung übersteht. Eines, das mit „Die Leute schienen Spaß zu haben“ verteidigt wird, nicht.
Fehler, die ein Return-to-Office-Programm klammheimlich ausbremsen
Ein Programm scheitert selten laut. Die Anwesenheit steigt einfach nie, die Puls-Umfrage bleibt flach, und bei der nächsten Budgetprüfung schlägt jemand vor, es zu streichen. Die Manöverkritik findet meist einen dieser Gründe.
- Anordnen ohne Begründung. Eine Rückkehrregel, die als Befehl daherkommt, ohne Erklärung, wozu das Büro eigentlich da ist, züchtet verlässlich Widerstand. MIT Sloan Management Review berichtete 2024, dass pauschale Anordnungen dem Engagement tendenziell schaden und die Fluktuation genau unter den Leistungsträgern erhöhen, die ein Unternehmen am wenigsten verlieren will. Arbeitgeber, die mindestens ein Quartal Vorlauf gaben und die Gründe erklärten, hatten es laut Berichterstattung von HR Dive leichter.
- Einmal-Events. Eine einzelne Willkommensaktion, hinter der nichts weiter geplant ist. Das leere Büro in Woche sechs ist das absehbare Ergebnis.
- Die Benefits-Liste eines anderen Unternehmens kopieren. Lina Tonk, Marketingverantwortliche beim HR-Softwareanbieter isolved, sagte gegenüber HR Dive, Unternehmen „versuchen einfach, sich gegenseitig zu imitieren“, statt „auf sich selbst und ihre eigenen Geschäftsziele zu schauen“. Ein Benefit, der anderswo funktioniert hat, berührt womöglich nicht die Hürde, vor der ein bestimmtes Team steht.
- Ohne Messung arbeiten. Ohne Anwesenheits- und Stimmungsdaten lässt sich das Programm weder verbessern noch verteidigen, und es stirbt bei der ersten Budgetprüfung.
- Es als reines HR-Projekt behandeln. Wenn die Führung das Büro anordnet und dann von zu Hause arbeitet, bemerkt das Team es sofort. Der Ankertag braucht die Leute, die die Regel aufgestellt haben, im Raum.
- Die Pendelkosten ignorieren. Owl Labs schätzt, dass Beschäftigte im Büro etwa 15 $ pro Tag für den Arbeitsweg und 18 $ für das Mittagessen ausgeben. Ein Programm, das diese Kosten nie anerkennt, verlangt von den Mitarbeitern, ihre eigene Rückkehr zu subventionieren.
Return-to-Office-Ideen sind leicht zu finden und leicht zu kopieren. Der schwierige Teil, den die Listicles auslassen, ist, sie als gemessenes, wiederholbares Programm zu betreiben, das um einen verlässlich guten Tag herum gebaut ist. Die Führungskraft zwischen den Stühlen kann die Anordnung nicht umschreiben. Sie kann den Dienstag zu dem Tag machen, den niemand verpassen will, den guten Momenten einen Weg geben, sich zu verbreiten, und mit einer Bindungszahl statt eines hoffnungsvollen Adjektivs ins nächste Budgetmeeting gehen. Das ist der Unterschied zwischen einer geschmückten Rückkehr und einer wieder aufgebauten Kultur.
Quellen
- Ask a Manager (2025). “Our CEO is demanding we return to the office but people don’t want to, and I’m a manager stuck in the middle.” https://www.askamanager.org/2025/01/our-ceo-is-demanding-we-return-to-the-office-but-people-dont-want-to-and-im-a-manager-stuck-in-the-middle.html
- MIT Sloan Management Review (2024). “Return-to-Office Mandates: How to Lose Your Best Performers.” https://sloanreview.mit.edu/article/return-to-office-mandates-how-to-lose-your-best-performers/
- Raconteur (2023). “Which incentives will actually get your employees back in the office?” https://www.raconteur.net/talent-culture/return-office-incentives
- NORC at the University of Chicago (2023). “Employees Want Compensation for the Costs of Coming into the Office, While Few Employers Have Introduced Incentives to Return.” https://www.norc.org/research/library/workers-employers-diverge-return-office-incentives-compensation.html
- HR Dive (2023). “4 mistakes to avoid when calling employees back to the office.” https://www.hrdive.com/news/return-to-office-policy-hr-mistakes/695326/
- Nature (2024). “Hybrid working from home improves retention without damaging performance.” https://www.nature.com/articles/s41586-024-07500-2
- Kastle Systems (2026). “Getting America Back to Work: Occupancy by Day of Week.” https://www.kastle.com/safety-wellness/getting-america-back-to-work-occupancy-by-day-of-week/
- Owl Labs (2025). “State of Hybrid Work 2025.” https://www.owllabs.com/state-of-hybrid-work/2025
- Gallup (2019). “This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion.” https://www.gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion.aspx